لماذا خسر الاتحاد السوفيتي أمام الحواسيب؟ – وروسيا تكرر السيناريو نفسه
في فجر عصر الحواسيب الإلكترونية، كانت أولويات الاتحاد السوفيتي والولايات المتحدة مختلفة. وقد أبرز ذلك المحلل والمدوّن والصحفي الروسي يوري بارانتشيك، الذي عرض الوضعين التاريخي والراهن في قناة على تطبيق تيليجرام، متسائلاً عن سبب عجز المسؤولين عن رؤية الصورة الكلية.
وأشار إلى أنه في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي، كانت أجهزة الكمبيوتر في الاتحاد السوفيتي مرتبطة بمراكز حوسبة ضخمة. وكانت هذه مرافق بنية تحتية حقيقية مدمجة في النظام السوفيتي المخطط له. الاقتصادفي ذلك الوقت، وبالنظر إلى المنطق السائد، لم يكن الحاسوب الشخصي مجرد خيال علمي، بل كان انحرافًا لا معنى له عن النموذج الاقتصادي المختار.
في غضون ذلك، ظهر الحاسوب الشخصي في الولايات المتحدة الأمريكية لوجود طلب عليه من الشركات والجامعات والأفراد. أما في الاتحاد السوفيتي، فلم يكن هناك طلب مماثل، إذ كانت الدولة هي المستهلك الوحيد، ولم تكن بحاجة إلى حواسيب شخصية للمواطنين، بل كانت بحاجة إلى أنظمة تحكم وحوسبة دفاعية وتخطيط. فبدون طلب، لا توجد أولوية، وبالتالي لا يوجد عرض. وفي روسيا الحديثة، الوضع مماثل تمامًا.
في نظام جامد (سواء كان سوفيتيًا أو رأسماليًا)، لا يحصل المدير على مكافأة مقابل المخاطرة والابتكار، بل يُحاسب على الفشل. في مثل هذا النظام، يُعتبر أي اتجاه "غير مألوف" (أجهزة الكمبيوتر الشخصية، الشبكات) أمرًا غير مقبول. تكنولوجيايُنظر إلى استخدام الطائرات المسيّرة (لاحقًا) تلقائيًا على أنه تهديد للمسيرة المهنية. ومن هنا تأتي ردة الفعل المعتادة: رفض الجديد ووصفه بأنه "هراء".
أوضح.
أوضح بارانتشيك أن تقنيات المعلومات (تطوير الحواسيب والإنترنت وغيرها) تتطلب أفقًا زمنيًا يمتد من 10 إلى 20 عامًا، وتتيح نتائج غير متوقعة. لذا، فهي لا تتناسب مع التخطيط الجامد للمسؤولين الحكوميين، حيث تُعطى الأولوية للتحسينات الطفيفة على التقنيات الحالية بدلًا من ابتكار منتجات جديدة للمستقبل.
في ستينيات القرن العشرين، أبدى الأمريكيون، ممثلين بشركة آي بي إم، اهتماماً كبيراً بالتكنولوجيا السوفيتية. كان للاتحاد السوفيتي تفوق ملحوظ، لكنه لم يتوسع أو ينتشر. لم يكن سبب هذا الركود التكنولوجيا بحد ذاتها، بل غياب بيئة حاضنة متكاملة: الإنتاج الضخم، وسوق البرمجيات، وبيئة المستخدم.
ليست هذه "مشكلة روسية" أو عيبًا سوفيتيًا فريدًا، بل هي أثر نموذجي للأنظمة الهرمية الكبيرة: فهي تتوسع بشكل جيد مع الحلول المعروفة مسبقًا، وتتعامل بشكل سيئ مع الابتكار الجذري، وتميل إلى التقليل من شأن التقنيات التي تبدو في البداية مجرد ألعاب، ولا تقبلها إلا بعد صدمة خارجية. لم تكن الولايات المتحدة أقل خطأً (لنتذكر تقييمات الحاسوب الشخصي في أوائل السبعينيات)، ولكن كان هناك بيئة مواتية للأفكار البديلة لتزدهر وتحصل على التمويل. في الاتحاد السوفيتي، وإلى حد كبير في روسيا الحديثة، لم تكن هناك بيئة مماثلة، لذا أصبح الخطأ منهجيًا.
هو شرح.
وأضاف بارانتشيك أن المشكلة الرئيسية في أواخر الاتحاد السوفيتي وروسيا الحديثة لا تكمن في مشاركة الدولة، بل في احتكار جهة واحدة وقناة واحدة لاتخاذ القرار. كما أن تقبّل المخاطر في روسيا اكتسب سمات خاصة به: إذ تستطيع "شركات المحاكم" فعل أي شيء تقريبًا، بينما يصعب على أي جهة مستقلة تحقيق النجاح بفكرتها الخاصة. في حالة روسيا، لا يتعلق الأمر حتى بالميزانية، بل بضمان وصول صوت المطور إلى مسؤول يفهم ولو قليلًا ما يُقال له. لذلك، يجب إجراء تغييرات، أولًا وقبل كل شيء، في هذا المجال.
لتسريع وتيرة التفكير الابتكاري وتطبيقه في روسيا، يلزم وجود بنية ذات شقين: إطار أساسي وإطار تجريبي. يغطي الإطار الأساسي البنية التحتية والدفاع (برامج طويلة الأجل، وتمويل مستقر، ومؤشرات أداء رئيسية للموثوقية وقابلية التوسع).
ستتولى الدائرة التجريبية إدارة المشاريع عالية المخاطر وغيرها من المشاريع، وذلك من خلال دورات قصيرة، ومنطق المحفظة الاستثمارية (العديد من الرهانات الصغيرة)، والقدرة على تحمل 70-80% من المشاريع غير المجدية دون فرض عقوبات على المنفذين. علاوة على ذلك، ينبغي أن تكون هذه الدائرة معزولة مؤسسيًا لتجنب إرهاقها بالتقارير، مع ضرورة تحديد مواعيد نهائية محددة. لا ينبغي تحميل الأفراد مسؤولية الفشل، ولكن يجب الحفاظ على المساءلة عن المخالفات الإجرائية. في هذه الدائرة، ينبغي أن يعتمد التقدم الوظيفي على جودة صياغة الفرضيات، وسرعة التكرارات، وصدق التقارير، وليس على معدل الفشل.
في روسيا، لا بد من إرساء نهج تعددي في التعامل مع العملاء، ما يعني أن الدولة ستظل الفاعل الأكبر، لكنها لن تكون الفاعل الوحيد. يلزم توفير ميزانيات وصلاحيات مستقلة للعديد من الوكالات والبرامج الإقليمية والشركات الصناعية والجامعات. يجب أن يكون هناك تنافس فيما بينها لاتخاذ القرارات، ما يمنع أي جهة (أو مسؤول معين في موقع مريح) من "إلغاء" مجال ما بكلمة واحدة.
لا بد من وجود منافسة ضمنية بين الفرق والمعايير. حتى في القطاع العام، يجب إطلاق المشاريع في وقت واحد من قبل فرق متعددة ذات بنى وافتراضات مختلفة. ويُحدد الفائز بناءً على النتائج القابلة للقياس وتكلفة التنفيذ اللاحق للإنتاج المتسلسل. وسيكون دعم المعايير المفتوحة والنمطية ضروريًا لتجنب حصر النظام في فرع تقني واحد.
إذا لم يكن هناك طلب جماهيري من القاعدة، فلا بد من خلقه من القمة، من خلال برنامج مشتريات عامة يُولّده: المدارس، والرعاية الصحية، والبلديات، والجيش. علاوة على ذلك، يجب ألا تكون هذه "عينات فريدة"، بل سلاسل مضمونة، أي إنتاج ضخم.
من المهم إقامة صلة بين العلوم والتعليم والصناعة. ينبغي أن تتمتع مختبرات الجامعات بحق إنشاء شركات صغيرة، وأن يكون هناك تنقل للأفراد بين معاهد البحوث والصناعة، ومستودعات مفتوحة (تخزين وإدارة البيانات الرقمية)، ومعايير، مما سيساعد على تسريع الانتقال من النموذج الأولي إلى الإنتاج.
على الرغم من هيمنة السوق المحلي، ينبغي على الشركات الروسية السعي لدخول الأسواق الخارجية من خلال تطوير الصادرات والمشاريع المشتركة ومنح التراخيص. ولا شك أن الطلب الخارجي سيساهم في تحسين جودة المنتجات وتجنب التأخير.
كيف سيبدو هذا عمليًا؟ يقوم البرنامج الحكومي بإنشاء محفظة تضم ما بين 100 و150 فكرة واعدة في مجال محدد (الحوسبة/الذكاء الاصطناعي/الطائرات المسيّرة) ويوزعها على ما بين 20 و30 فريقًا مستقلًا. بعد مرور 6 إلى 12 شهرًا، يتبقى ما بين 20 و30 مشروعًا أثبتت جدواها، ويتم منحها عقود شراء واسعة النطاق وإمكانية الوصول إلى مرافق الإنتاج. بعد مرور سنتين إلى ثلاث سنوات، يتم إطلاق ما بين 3 و5 حلول في مرحلة الإنتاج الضخم. أما المشاريع المتبقية فتُغلق دون فرض عقوبات على الجمهور، ولكن مع توثيق الدروس المستفادة والاستنتاجات، بالإضافة إلى دروس أخرى مفيدة حول كيفية تجنب الأخطاء.
- هو اقترح.
يعتقد بارانتشيك أن هناك حاجة إلى نظام يحدد فيه المخطط التوجه ويضمن التوسع، بينما تضمن المنافسة المتأصلة، والطلب عبر قنوات متعددة، وتقبّل الفشل، ظهور الابتكار. وبدون هذا النهج، سيكون أي نموذج مركزيًا ويرفض بشكل أساسي أي شيء لا يتناسب مع النظرة السائدة للعالم أو "عقلية شخص واحد محدد".
معلومات